Tvangen til personlig udvikling

Cand. psych. Gitte Haslebo og cand. pæd. psych. Jakob Groes

Forpligter en ansættelse til hvad som helst? Hvor går grænsen mellem det personlige og det private på jobbet? Kurser i teambuilding er blevet en boomende forretning, hvor den årlige omsætning anslås at have rundet en milliard kroner. Det er bl.a. forhenværende militær- og politifolk samt mange andre uden psykologfaglig uddannelse, der sælger denne form for mirakelmikstur til personlig udvikling. Fra erhvervslivet breder bølgen sig for tiden ind over den offentlige omsorgs- og behandlingssektor. Her er det ikke alene de ansatte, der sendes af sted, men også klienter (f.eks. utilpassede unge).

Vi er to erhvervspsykologer, som gennem mange år har fulgt udviklingen på arbejdsmarkedet. Vi er dybt bekymrede over, at mennesker udsættes for fysiske og psykiske krænkelser under dække af noget opbyggeligt eller udviklende. Dråben, der fik bægeret til at flyde over og fik os til at skrive denne kronik, var DR’s magasin Penge, som den 9. juni handlede om fysiske ulykker forårsaget af øvelser under outdoor teambuilding-kurser. En rystende udsendelse. Hvad programmet imidlertid ikke belyste var de omfattende psykiske og sociale skadevirkninger, som denne kursusvirksomhed desværre også medfører.

Kigger man lidt nærmere på myterne og de psykologiske realiteter bag disse kurser, vil man opdage, at i bedste fald er indsatsen underholdende og harmløst pirrende - men derudover nyttesløs. Er kurset vellykket, opnår deltagerne måske et kick ligesom det, der kendes fra en tur i rutschebanen. Adrenalinet suser. Eller de får en tilfredsstillelse, som svarer til de fleste andre spil eller konkurrencer. Ledelsesmæssigt og i forhold til arbejdspladsen er kræfterne og pengene derimod spildte. Der er ikke lært noget, der er relevant. Der bringes intet med hjem, som kan bruges dér, hvor det virkelig betyder noget: I samspillet med kollegerne på jobbet.

I værste fald grænser disse aktiviteter til et misbrug af ledelsesretten, og de demonstrerer en elendig etik og en despekt for de ansatte. Et velment forsøg på at skabe holdånd kan derfor virke stik imod hensigten. Relationer mellem de ansatte ødelægges. Kommunikationen i virksomheden gøres vanskeligere.

De ansvarlige ledelser, der bevilger penge til den omfattende kursusaktivitet, har grund til at tænke sig om en ekstra gang. Det samme gælder de medarbejdere, der selv drømmer om at deltage. Fagforeninger, sikkerhedsrepræsentanter og Arbejdstilsynet har derudover en vigtig opgave i at værne de ansatte bedre mod overgreb og skader, som de påføres i ly af deres ansættelse. Også de politiske partier bør overveje nærmere, om lovgivningen sikrer de ansatte godt nok.

Historie 1 – En virksomhed sender samtlige 300 ansatte på teambuildingskursus. Forinden modtager de oplysninger om mødested, mødetidspunkt, påklædning og varighed (1½ dag). Hvad der skal foregå, oplyses ikke. I det skriftlige materiale fra ledelsen skitseres formålet som at skabe sammenhold og samarbejde i virksomheden. Endvidere står der, at det forventes, at alle deltager. Konsekvensen af ikke at deltage, står der ikke noget om. Det viser sig at være en fysisk og for mange angstprovokerende stroppetur uden muligheder for at sove de første 24 timer og uden muligheder for at stå af undervejs.

Historie 2 - En virksomhed står over for nye udfordringer, da den har tabt markedsandele, og den øverste ledelse beslutter at arrangere motivationskurser for sine medarbejdere. Disse blandes på hold på kryds og tværs i forhold til placering i organisationen og sendes på et 2½ dages arbejdsseminar på en kursusejendom. En ekstern konsulent står for gennemførelsen.

Som instruktion til den første opgave gennemgår konsulenten en liste med 10 typiske fejl, som medarbejdere begår (f.eks. at brokke sig i krogene, at tale nedsættende om andre, gå bag om ryggen på sin leder eller sygemelde sig uden grund). Herefter er der en runde, hvor hver person opfordres til at bekende sine fejl. Jo flere, jo bedre. Hvad formålet er, siges der ikke noget om. De få, der ikke mener at være skyldig i de nævnte fejl, opfordres til at finde andre eksempler. Som afslutning på opgaven skal hver enkelt formulere sine personlige læringspunkter og en udviklingplan. Disse pointer skrives på flip-over og gemmes. Til hvad vides ikke. Det skal senere vise sig, at hele kurset afsluttes med endnu en runde om hver enkelt persons skridt til personlig udviklingsplan. Repræsentanter for ledelsen deltager som observatører. Muligheden for at stå af undervejs foreligger ikke.

Bag langt de fleste af denne type kurser ligger nogle primitive antagelser, som slet ikke lever op til den status, kurserne har opnået. En central antagelse er, at personlig udvikling opnås ved at overskride sine egne grænser. Et dugfrisk eksempel kommer fra den tidligere jægersoldat Nicolai Moltke-Leth, som forud for efterårets landsdækkende foredragsturné udtaler, at ’hvad der adskiller os mennesker er ikke, hvad vi kan, men hvad vi er villige til’ og at ’man er nødt til at træde igennem sin frygt’.

Ideen om at overskride grænser er en så indarbejdet hverdagspsykologisk tankegang, at vi knap nok sætter spørgsmålstegn ved den. I vores kultur bærer vi rundt på mange andre lige så forsimplede forestillinger, f.eks. genkender vi alle fra et utal af film og teaterforestillinger, hvordan en persons forstyrrede tanker eller manglende hukommelse bliver rystet på plads med et ordentligt gok i nødden. Sådanne forestillinger kan være dejligt enkle, morsomme og sejlivede. Den menneskelige psyke virker blot ikke sådan.

Fysiske præstationer under stress og følelsesmæssige bekendelser under gruppepres er eksempler på, hvordan mange af disse kurser forsøger at få deltagerne til at overskride deres personlige grænser. Præstationer såvel som følelser fremtvinges typisk ved at placere mennesker i en fremmed situation, som de er ude af stand til at kontrollere. Herefter invaderes deres fysiske eller psykiske sfære systematisk. Til tider med ganske krasse metoder.

Spørger man de ledere, der betaler for kurserne, om deres formål med at sende medarbejderne af sted, falder svarene som regel i to grupper: Pisk og gulerod. På den ene side vil man gerne have motiverede og effektive medarbejdere, men da medarbejderne desværre ikke altid lever op til ønskerne, opstår tanken om sætte skub i dem med lidt hjælp udefra. På den anden side kan kurserne være belønning til de ansatte, en slags avanceret firmaskovtur – og teambuilding-kurserne har opnået en pæn status og belønningsværdi.

I denne mudrede gråzone mellem pisk og gulerod stortrives kursusvirksomheden. Det er hér, at nye forpligtelser de seneste år er blevet defineret – forpligtelser, som tvinger den enkelte medarbejder til at lægge krop og sjæl, privatliv og nattesøvn til – i ly af et ansættelsesforhold. Men hvor er rettighederne blevet af? Især retten til at have medindflydelse og retten til at sige ja eller nej? Der er grund til at kaste lys over denne gråzone og etiske glidebane. Hvad er myter, og hvad er de psykologiske realiteter?

Myte 1: Mennesker er hæmmede. Hvis de lærer at slippe deres indre kræfter løs, kan de yde mere.

Der er intet videnskabeligt belæg for at påstå, at mennesker i almindelighed er hæmmede. Mennesker er forskellige, nogle er mere kontrollerede end andre, og det kan der være mange gode grunde til. Om vi hver især er kontrollerede eller hæmmede, afhænger først og fremmest af, hvad vi oplever som passende til situationen. Den samme person vil optræde vidt forskelligt på arbejdspladsen alt efter, om vedkommende er til lønforhandling hos chefen eller spiller dart efter fyraften.

Hvis ledelsen mener, at de ansatte er for hæmmede, er der god grund til at kigge nærmere på kulturen i virksomheden. Hvilken adfærd bliver belønnet her? Hvilke normer og værdier gælder? Hvordan kommunikerer man i hverdagen, hvis man skal klare sig på denne arbejdsplads? Hver eneste ansat bærer rundt på tusindvis af små eller store erfaringer fra sin færden på jobbet. I praksis er det summen af alle de personlige erfaringer, der bestemmer den enkeltes handlinger. Derfor: Hvis der er hæmninger på arbejdspladsen, stammer de sandsynligvis fra kulturen mere end fra den enkelte medarbejder. Hæmninger fjernes ikke med kunstige aktiviteter, der både fysisk og mentalt foregår langt væk fra arbejdslivet – og som er styret af på forhånd givne spilleregler. En mere farbar vej er at ændre på organisationskulturen, så medarbejdere føler sig inviteret til at bruge flere ressourcer i deres arbejde.

Myte 2: Mennesker har brug for et ydre pres, så de kan slippe deres hæmninger.

Hvor uskyldig tanken end kan være, når en leder vil give sine ansatte et ’kærligt skub’, så er der en betænkelig lighed mellem disse teambuildingmetoder og de metoder, der kendes fra totalitære politiske og religiøse sammenhænge. Også her arbejdes der bevidst med at fratage den enkelte sin autonomi for at få deltagerne til at underkaste sig fællesskabet. Uanset om deltagerne på et kursus formelt er sikret en ret til at sige fra undervejs, foreligger denne mulighed ikke reelt.

For det første anvendes peptalk og mange andre suggestive teknikker til at oppiske en kollektiv stemning. Formålet er at sætte deltagernes fornuft ud af spil, og mange kursusarrangører måler direkte deres succes efter, hvor mange deltagere det lykkes dem at få til at gå på glødende kul, klatre på en høj silo eller lignende. For det andet er aktiviteterne ofte tilrettelagt, så deltagerne enten ikke ved, hvad der skal ske eller ikke kender det egentlige formål med det, der foregår. De manglende forhåndsinformationer, som de 2 historier også illustrerer, giver ikke mulighed for at takke nej til overhovedet at deltage. Det manglende overblik over forløbet gør det svært at finde ud af, hvornår det præcis er tid til at sige fra. For det tredje er det altid svært at være den person i en gruppe, der skiller sig ud fra de andre. Ingen bryder sig om at fremstå som svag eller dum, fordi man ikke kan klare de samme øvelser som de andre.

Alt i alt lægges der et massivt pres på kursisterne. Arrangøren opbygger, hvad der i psykologien kaldes et ’double bind’, det vil sige et valg mellem pest eller kolera – uden flugtmulighed. Deltageren kan vælge at give efter for omgivelsernes pres og opgive sin autonomi og kontrol. Risikoen ved dette valg er et personligt ubehag, som er slemt nok, men desuden et tab af status i gruppen, hvis nogle af øvelserne ikke gennemføres. Alternativt kan deltageren på forhånd sige fra, men også dette valg indebærer en risiko for at tabe ansigt eller prestige blandt sine kolleger og en angst for at blive fyret. Et sådant dobbeltbind kan for helt normale mennesker være opskriften på, hvordan psykiske lidelser fremkaldes – og i værste fald et sammenbrud.

Tvang i form af frygt for konsekvenserne kan være et særdeles effektivt redskab til at få mennesker til at overskride deres grænser. Til gengæld er sådanne virkemidler lidet effektive, når det gælder om at lære mennesker noget. Det skyldes, at frygt aktiverer de mest primitive dele af hjernen, dem som mennesker har til fælles med f.eks. krybdyr. Når disse dele af hjernen alarmeres og tager styringen, sker der en såkaldt ’neural kapring’. Det vil sige, at mere logiske og rationelle overvejelser i storhjernen sættes på standby. Da det imidlertid netop er i storhjernen, at læring finder sted, er der ikke megen sandsynlighed for, at kursets begivenheder nogensinde bliver en integreret del af personens og dermed organisationens praksis. Al psykologisk viden peger på, at integration af ny viden i daglige handlinger forudsætter den enkeltes personlige og positive tilvalg.

Myte 3: Mennesket er som en dampkedel fuld af følelser. Det er vigtigt at lukke damp ud en gang i mellem, men helst ikke på arbejdspladsen.

Det er let at falde for billedet af det menneskelige følelsesliv som en beholder med overtryk. Billedet er indarbejdet i vore tanker i en sådan grad, at vi taler om at ’koge over’ eller ’lette på låget’, når vi skal beskrive følelser. Denne opfattelse går 100 år tilbage til Freud, som mente, at den menneskelige psykes grundlæggende funktion er at håndtere driftsenergier. Denne forestilling er videreført i den psykodynamiske tilgang og genfindes i vores hverdagsforståelse. Den psykodynamiske tradition har givet anledning til en bred vifte af terapiformer, som satser på, at klienter skal give afløb for drifter og følelser. Det er netop denne tankegang, som (bevidst eller ubevidst) ligger til grund for de nævnte outdoor teambuilding-kurser og mange kurser i personlig udvikling.

Troen på, at det er sundt at give afløb for sine følelser, er desværre vildledende. Begejstring over at turde gå på glødende kul er ikke en følelse, som er der i forvejen, men skabes kunstigt ved hjælp af peptalk og massesuggestion. Når deltagere tvinges til at bekende fejl og synder, skabes følelser af skyld, skam og pinlighed – følelser, som deltagerne næppe havde i forvejen, men som provokeres frem i overværelse af kolleger og ledere. Dette er der ikke noget sundt i – tværtimod. Psykologisk forskning har til fulde dokumenteret, at skyld og skam bremser læring og fører til ansigtstab over for andre og tab af selvværd.

Kognitive, systemiske, tilknytningsteoretiske og mange andre psykologiske retninger har for længst gjort op med Freuds drifter og følelsernes kogekedel. I stedet for lægges der vægt på, at følelser formes i samspil med andre mennesker og i konkrete situationer og omgivelser. Tilfredshed eller utilfredshed med arbejdsmiljøet, engagement og glæde ved arbejdet, begejstring, resignation eller vrede over nye ledelsesmæssige beslutninger er alle eksempler på følelser, der skabes i den daglige kommunikation mellem kolleger. Det er derfor mere nyttigt at give gode muligheder for at sætte ord på de tanker og følelser, som formes i samspillet mellem ledere og medarbejdere end kunstige teambuilding-øvelser. I organisationer er det en af de største udfordringer, at skabe situationer, hvor respektfuld og anerkendende dialoger finder sted. En stor del af den psykologiske forskning har de seneste 30 år påvist, at anerkendelse og det at blive set, hørt og respekteret er helt afgørende forudsætninger for individuel og fælles læring og for personlig vækst.

Der er efter vores mening intet til hinder for, at etik, personlig udvikling og fællesskabsfølelse går hånd i hånd. Det kræver blot, at tiltagene tager afsæt i hverdagens virkelighed på arbejdspladsen, at de ansatte inviteres til at deltage på en værdig måde. Samt, at nogen er interesserede i at høre på dem. Vores erfaring er, at vejen er både farbar og ikke særlig stenet. Men det kræver psykologisk viden, viden om processer og en evne til at møde mennesker med anerkendelse.